La revolución Agile se está expandiendo a todas las industrias, y las compañías con grandes activos están tomando nota de ello. En este artículo analizamos cómo y dónde pueden capturar los beneficios de la agilidad sin poner en riesgo la seguridad y la calidad.
La agilidad no es un concepto nuevo ni exclusivo de los sectores tecnológicos. Lockheed Martin, por ejemplo, estableció sus equipos “Skunkworks” allá por 1943 para impulsar un abordaje radicalmente nuevo de desarrollo y fabricación de aeronaves.
Sin embargo, las industrias con grandes activos han quedado en su mayoría fuera de la revolución Agile: sectores como energía, químicos, metales y minería aún están en una etapa piloto preliminar, en tanto que muchas otras industrias ya están implementando modelos operativos Agile a gran escala. Esta falta de movimiento no obedece a la falta de potencial, ya que varios de los pilotos realizados indican la posibilidad de capturar grandes beneficios. La reticencia a escalar Agile deriva en cambio del temor a comprometer la seguridad, la calidad técnica y la gestión de riesgos. Las organizaciones hacen bien en ser cautelosas. Un error de codificación en una compañía de software puede aumentar los costos o retrasar el desarrollo, pero resulta lógico que la idea de un derrame de petróleo o el derrumbe de una mina haga que los líderes reflexivos piensen dos veces antes de realizar innovaciones profundas en los modelos operativos.
Aun así, es hora de adoptar una nueva perspectiva. Agile ya no es un concepto experimental. Bien implementado, contribuye a disminuir los riesgos y mejorar la toma de decisiones. Algunas compañías con grandes activos ya han dado los primeros pasos para expandirse más allá de pilotos Agile y se están organizando en torno a este concepto en minas, yacimientos de petróleo, refinerías y líneas de producción enteras.
¿Por qué Agile?
La agilidad reformula cómo y dónde hacer el trabajo. Se trata de colaborar con las demás funciones, atenuando las jerarquías y poniendo el foco en los verdaderos problemas del negocio. Agilidad no significa ausencia de reglas; los métodos de trabajo ágiles se basan en estructura, rigor y transparencia, que posibilitan flexibilidad y toma de decisiones más rápidas. Agile puede ser un punto de inflexión en productividad, calidad, velocidad y experiencia del personal.
Las ventajas de la agilidad no son meramente teóricos. La mayoría de las compañías con grandes activos son naturalmente ágiles en épocas de crisis. Los equipos de respuesta exhiben las cinco marcas registradas de una organización Agile: una misión clara y específica o rumbo a seguir; un equipo empoderado con responsabilidades bien definidas; ciclos de decisión rápidos, cuando cada hora cuenta; líderes que dan soporte; y una infraestructura facilitadora en forma de “salas de crisis” con toda la tecnología necesaria.2
Pero la agilidad no solo es útil durante una crisis; muchas compañías con grandes activos ya han capturado valor concreto en pilotos Agile en sus negocios principales. Algunas organizaciones implementaron solo un puñado de pilotos, mientras que otras tienen más de 100 en marcha. Un vistazo a los primeros resultados arroja evidencia como la siguiente:
- BP recortó USD 60 millones de costos logísticos en Azerbaiyán al establecer un equipo multi-disciplinario para optimizar los controles de embarcaciones. Otro equipo de similares características logró reducir los costos de capital de un nuevo proyecto en la fase previa a la decisión de inversión final (FID) por un valor de USD 1.000 millones. La compañía ya entrenó a más de 3.000 empleados en técnicas Scrum.3
- Otra organización líder en petróleo y gas convirtió a su organización de línea basada en una rígida disciplina en una serie de equipos Agile multi-funcionales, que ayudaron a disminuir los gastos de mantenimiento el 40 por ciento.
- En una empresa metalífera, los equipos Agile aplicaron analítica avanzada y tecnologías digitales para mejorar las tasas de producción, el rendimiento, los costos y la calidad, lo que en conjunto contribuyó a una mejora de USD 100 millones.
- Los equipos de I+D Agile de una compañía química identificaron mejoras en los procesos capaces de incrementar las cifras de EBITDA en más de 300 millones.
- En una empresa de servicios públicos, los equipos Agile rediseñaron y automatizaron del 70 al 90 por ciento de los procesos, con un ahorro de costos del 15 al 20 por ciento.
CONCLUSIÓN
Scrum Master en la gestión de proyectos es importante dentro de una organización generalmente existen una serie de proyectos a implementar y dar seguimiento, dichos proyectos pueden ser de diferentes tamaños y prioridades para la organización, por lo que debido a dicha priorización es importante contar con las herramientas para poder gestionar proyectos de gran envergadura como la reducción de emisiones de carbono para la industria automotriz de manera sustentable y rentable, ahí es donde la metodología SCRUM justamente es tan necesaria, ya que con ella puedes implementar y adaptar satisfactoriamente la gestión de proyectos convirtiéndote en un catalizador del cambio.
Fuente:https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/giants-can-dance-agile-organizations-in-asset-heavy-industries/es-cl
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